L’étude , publiée en avril 2026 par l’Institut Choiseul en partenariat avec BDO France, s’inscrit dans un moment charnière pour les entreprises. Après des années de discours sur la RSE et l’ESG, une question s’impose désormais avec acuité : pourquoi la transformation reste-t-elle encore incomplète, alors même que les enjeux n’ont jamais été aussi critiques ?
La réponse proposée par cette étude est sans détour. Le sujet n’est plus celui de la transition, mais celui de la transformation. Ce changement de vocabulaire n’est pas anodin. Il marque un basculement profond : la durabilité ne relève plus d’un engagement progressif ou d’une logique d’amélioration marginale, mais d’une reconfiguration du modèle économique lui-même.
Une étude ancrée dans la réalité des entreprises
L’un des apports majeurs de ce travail tient à sa méthodologie. Loin des approches théoriques ou normatives, il s’appuie sur des entretiens menés auprès de dirigeants – directeurs généraux, financiers, RH ou responsables RSE – ainsi que sur une enquête quantitative auprès de cadres dirigeants issus de secteurs variés.
Ce positionnement permet de dépasser les discours de façade pour comprendre ce qui se joue réellement dans les organisations. Il révèle également un biais assumé : les entreprises étudiées sont déjà engagées dans des démarches de transformation. C’est précisément ce qui fait la valeur de l’analyse, car elle permet d’identifier les conditions concrètes du passage à l’action.
Le véritable changement : la durabilité devient un enjeu opérationnel
Le constat central de l’étude est clair. La durabilité n’est plus un sujet périphérique, ni même un simple enjeu de conformité réglementaire. Elle s’impose désormais comme une question opérationnelle, directement liée à la performance économique.
Ce basculement s’explique par une transformation du contexte dans lequel évoluent les entreprises. La volatilité des prix des matières premières, les tensions sur les ressources naturelles, les aléas climatiques et les perturbations des chaînes d’approvisionnement ne sont plus des événements exceptionnels. Ils deviennent des facteurs structurels qui redéfinissent les conditions d’exploitation.
Dans ce contexte, une entreprise dont les approvisionnements sont fragiles, dont les procédés sont exposés aux risques climatiques ou dont la chaîne de valeur ne peut pas s’adapter n’est pas seulement confrontée à un problème d’image. Elle fait face à un risque direct sur sa capacité à produire, à livrer et, in fine, à survivre.
La gouvernance comme point de bascule
L’étude montre que la transformation ne dépend pas tant des intentions affichées que de la manière dont les décisions sont prises. La durabilité devient structurante lorsqu’elle entre dans les instances de gouvernance et qu’elle influence les arbitrages stratégiques.
Beaucoup d’entreprises ont déjà franchi une première étape en mettant en place des comités RSE ou en structurant leur gouvernance. Mais cela ne suffit pas. Ce qui distingue les organisations les plus avancées, c’est leur capacité à intégrer ces enjeux au niveau du conseil d’administration et du comité exécutif, là où se décident les investissements et les priorités.
La RSE change alors de nature. Elle cesse d’être un sujet de communication pour devenir un critère d’arbitrage. Elle pèse sur les choix, structure les décisions et s’inscrit dans le temps long.
Le passage décisif : de l’intention à l’exécution
La transformation réelle ne se joue pas dans les engagements, mais dans leur traduction opérationnelle. L’étude insiste sur ce point : la durabilité progresse lorsqu’elle commence à influencer des décisions concrètes.
Ce basculement est souvent discret. Il se produit dans le choix d’un fournisseur, dans la conception d’un produit, dans la validation d’un investissement ou dans la manière d’organiser la production. À ce stade, les objectifs environnementaux et sociaux ne sont plus des éléments périphériques, mais des critères intégrés dans les processus décisionnels.
Le fait que 67 % des entreprises interrogées déclarent avoir déjà modifié leur modèle économique au cours des trois dernières années illustre cette dynamique.
On n’est plus dans une logique d’ajustement, mais dans une transformation du cœur de l’activité.
Une transformation qui dépasse les frontières de l’entreprise
L’un des enseignements les plus structurants de l’étude concerne la localisation des impacts. L’essentiel des risques et des dépendances ne se situe pas au sein de l’entreprise, mais dans sa chaîne de valeur.
Les fournisseurs, les matières premières, les usages des produits ou encore leur fin de vie concentrent une part majeure des enjeux environnementaux et sociaux. Cela explique pourquoi une très grande majorité d’entreprises travaillent désormais sur le scope 3, c’est-à-dire sur leurs émissions indirectes.
Cette réalité change profondément la nature de la transformation. Elle ne peut plus être menée de manière isolée. Elle nécessite une coordination entre acteurs, une logique de filière et un partage des efforts. La durabilité devient une stratégie d’écosystème.
Mesurer pour décider : la clé du pilotage
Un autre apport fondamental de l’étude concerne la question de la mesure. La transformation ne peut tenir dans la durée que si elle est rendue pilotable.
Il ne s’agit pas d’accumuler des indicateurs, mais de disposer de données utiles à la décision. Un indicateur n’a de valeur que s’il permet d’arbitrer. Certaines entreprises vont jusqu’à définir des seuils qui conditionnent leurs décisions, ou à intégrer un prix interne du carbone pour évaluer la rentabilité de leurs investissements.
On passe ainsi d’une logique de reporting à une logique de pilotage. La durabilité devient un outil de gestion, au même titre que les indicateurs financiers.
Le verrou du financement
La question du financement apparaît comme le point de tension le plus critique. Transformer un modèle économique suppose des investissements, mais aussi une capacité à répartir les coûts au sein de la chaîne de valeur.
Or, les mécanismes actuels restent imparfaits. Les financements existent, mais leur complexité limite leur accès. Les externalités environnementales ne sont pas pleinement intégrées dans les prix, ce qui crée un décalage entre performance économique et impact réel.
L’étude met en évidence un point déterminant : à mesure que les risques climatiques s’intensifient, ils deviennent des risques financiers. Lorsqu’un risque ne peut plus être assuré, il devient difficilement finançable.
La durabilité devient ainsi une condition d’accès au capital.
Repenser la performance : l’apport du modèle CARE
Dans ce contexte, l’étude met en avant une évolution majeure des outils de pilotage, à travers le modèle CARE. Celui-ci propose d’intégrer dans la comptabilité non seulement le capital financier, mais aussi les capitaux naturels et humains.
L’objectif est de rendre visibles des coûts qui, jusqu’à présent, restaient hors bilan. En intégrant le coût de préservation des ressources ou du capital humain dans les décisions, ce modèle permet de réconcilier performance économique et soutenabilité.
Il ne s’agit plus de valoriser la nature de manière abstraite, mais d’intégrer concrètement les coûts nécessaires à sa préservation dans les arbitrages économiques.
Une conclusion sans ambiguïté
Ce que révèle cette étude, au fond, c’est un changement de paradigme. La durabilité n’est plus un sujet environnemental ou social au sens traditionnel. Elle devient un facteur structurant de la performance économique.
Les entreprises qui avancent ne le font pas par conviction morale, mais parce qu’elles ont compris que leurs dépendances aux ressources, aux écosystèmes et aux compétences sont des risques opérationnels majeurs.
La transformation durable repose sur trois conditions : une gouvernance capable de porter le sujet au bon niveau, une exécution concrète qui modifie les pratiques et un pilotage qui rend la trajectoire mesurable et finançable.
La ligne de fracture est désormais claire. D’un côté, des entreprises qui intègrent ces enjeux dans leur modèle et renforcent leur résilience. De l’autre, celles qui restent dans une logique déclarative et s’exposent à des risques croissants.
La durabilité n’est plus une option. Elle devient une condition de compétitivité et de pérennité.
