Par Gérard Moulin, responsable pôle actions européennes chez Amplegest.
Dans un monde en mouvement perpétuel, savoir appréhender les changements de comportement des consommateurs et l’évolution de la société sera un avantage compétitif pour les quelques professionnels de la gestion qui se donneront pour objectif principal de le faire.
S’il est une tendance qui a durablement fait voler en éclat les points de repère traditionnels dans le monde de la gestion, c’est bien le niveau inédit et sans cesse croissant de l’intensité concurrentielle que se livrent les entreprises à travers le monde. Entre mondialisation, essor de l’internet et versatilité des consommateurs, ce nouveau paradigme rebat en effet durablement les cartes, tant d’un point de vue macroéconomique que microéconomique. Citons quelques-unes de ces ruptures. L’intensité concurrentielle ne cesse par exemple de tirer les prix vers le bas, bridant toute velléité de reprise de l’inflation en dépit de politiques monétaires historiquement accommodantes. Cette même intensité concurrentielle modifie aussi la prédictibilité et la réplicabilité des cycles économiques, dont elle réinvente les formes et la nature.
Cette intensité concurrentielle croissante affecte également les approches traditionnelles de classification des valeurs, analysées jusqu’à maintenant selon leur exposition supposée à ces mêmes cycles économiques (les valeurs étaient dites défensives, cycliques, croissance…). L’intensité concurrentielle déplaçant le partage de la valeur ajoutée de l’actionnaire vers le consommateur, un secteur pris dans son ensemble peut être en même temps en croissance en volume et en déflation, rendant obsolète le recours aux notions de cycles et de classification boursière : comment peut-on en effet ranger une valeur dans un secteur défensif lorsque celle-ci est contrainte de consommer de précieuses liquidités, voire à emprunter pour maintenir son niveau de dividendes ?
Reste à définir de nouvelles grilles de lecture de la cote. D’un point de vue microéconomique, une première variable discriminante pour jauger la trajectoire de profitabilité d’une entreprise est son positionnement concurrentiel et surtout, la mise en place (ou non) de barrières à l’entrée suffisamment offensives et protectrices pour résister aux pressions déflationnistes et maintenir son « pricing power ».
De façon plus macroéconomique, une nouvelle lecture doit également passer par l’analyse des grandes mutations qui traversent l’économie et la remodule sous la forme de « sphères » transversales. Un exemple : la mobilité. Plus pertinent qu’un découpage entre constructeurs automobiles, équipementiers, loueurs, ou encore producteurs de deux roues, ce thème d’investissement enjambe de nombreux secteurs, dont il déprécie l’usage à des fins d’investissement. Autre exemple : le « digital ». La façon dont une entreprise s’empare de cet enjeu a beaucoup plus de sens que le recours à une seule lecture sectorielle. Dépassée, voire péjorative, l’ancienne notion de valeur technologique ne correspond plus à la réalité et amène l’investisseur à lire la cote via le seul prisme des cycles (les valeurs technologiques seraient chères, à fort beta, etc…). Au fond, ce concept n’a plus d’utilité pour les gérants que lorsque la réglementation des reportings les y oblige.
À l’inverse, le secteur automobile est fondamentalement traversé par ces enjeux, dont ils transforment en profondeur l’« investment case ». Choisir un véhicule revient en effet aujourd’hui à arbitrer entre des options concernant essentiellement sa digitalisation : aides à la conduite, systèmes d’alerte en cas de panne, sonorisation numérique, mémorisation de la position de conduite, jusqu’à TESLA, qui effectue la mise à jour logicielle du véhicule pour en améliorer le fonctionnement pendant le sommeil de son propriétaire !
Les conséquences en matière d’investissement ne sont pas minces. L’investisseur mondial qui verra les GAFA comme une simple addition de géants technologiques aura le sentiment (trompeur) que tout est « déjà dans les cours ». Mais surtout, sa cécité à appréhender la sphère digitale dans toute sa transversalité le fera passer à côté des principaux gisements de création de valeur de demain. Et ce n’est qu’un début. Si ces valeurs mondialement conquérantes foisonnent aux États-Unis, voire en Chine, l’Europe dispose également d’un nombre croissant de « piliers digitaux de croissance ». Les secteurs sont morts. Vivent les sphères !
