Intelligence artificielle, informatique quantique, blockchain, internationalisation, banque de financement et d’investissement, transition écologique et mobilisation de ses fonds propres : Daniel Baal dessine les premières lignes du futur plan stratégique de Crédit Mutuel Alliance Fédérale. Derrière trois mots, « précurseur, volontariste et ambitieux », se profile surtout une transformation du modèle du groupe, qui entend utiliser sa puissance financière et son statut mutualiste pour changer d’échelle.
Le futur plan stratégique de Crédit Mutuel Alliance Fédérale ne débutera qu’en 2028. Pourtant, Daniel Baal, président du Crédit Mutuel et du CIC, en donne déjà la philosophie. Et les premières orientations dévoilées le 9 octobre permettent d’entrevoir un projet qui dépasse largement la simple prolongation de la stratégie actuelle.
Trois mots ont été choisis pour en résumer l’esprit : précurseur, volontariste et ambitieux.
Pris séparément, ils pourraient ressembler aux éléments de langage traditionnels d’un plan stratégique. Mis en perspective avec les transformations évoquées par Daniel Baal, ils dessinent quelque chose de plus intéressant. Le groupe envisage simultanément une accélération technologique, une diversification internationale, un renforcement de sa banque de financement et d’investissement et une mobilisation plus importante de ses fonds propres au service des transformations économiques, industrielles, numériques et écologiques.
Pour Crédit Mutuel Alliance Fédérale, la question n’est donc plus seulement de savoir comment continuer à croître. Elle devient : quel rôle une grande banque mutualiste veut-elle jouer dans l’économie de la prochaine décennie ?
Être précurseur plutôt que simplement suivre le marché
Le premier terme employé par Daniel Baal est celui de « précurseur ». Il renvoie à une volonté de conserver ce qu’il présente comme l’esprit pionnier du groupe.
L’exemple choisi est révélateur : la suppression du questionnaire de santé dans certaines conditions pour l’assurance emprunteur. Au-delà de la mesure elle-même, Daniel Baal défend une conception particulière de l’innovation bancaire. Une banque ne devrait pas uniquement adapter ses produits lorsque la réglementation ou la concurrence l’y contraignent. Elle peut aussi utiliser sa capacité financière et son organisation pour prendre une décision avant les autres et tenter de modifier les standards du marché.
Cette logique prend une importance particulière dans le contexte actuel. Le secteur bancaire est confronté simultanément à la transformation numérique, à l’intelligence artificielle, aux nouvelles infrastructures technologiques, à l’évolution des usages et à la transition environnementale. Dans chacun de ces domaines, attendre que les modèles économiques soient parfaitement stabilisés peut réduire le risque à court terme, mais également faire perdre plusieurs années.
Être précurseur signifie donc accepter une part d’incertitude. Pour une banque, cela implique nécessairement des investissements, des arbitrages et une capacité à prendre certains risques avant que leur rentabilité ne soit totalement démontrée.
C’est précisément là que le modèle mutualiste peut devenir un avantage stratégique.
L’intelligence artificielle comme transformation structurelle de la banque
Daniel Baal emploie des termes particulièrement forts concernant l’intelligence artificielle, qu’il présente comme un « bouleversement fondamental », potentiellement le plus important que le groupe ait jamais eu à gérer.
Cette appréciation mérite d’être replacée dans la réalité du métier bancaire. L’IA ne constitue pas simplement un nouvel outil permettant d’automatiser quelques tâches administratives. Elle peut progressivement intervenir sur une grande partie de la chaîne de valeur : relation client, analyse documentaire, conformité, lutte contre la fraude, scoring, gestion des risques, recherche financière, traitement des données, développement informatique ou encore assistance aux collaborateurs.
La question stratégique n’est donc plus véritablement de savoir si les banques utiliseront massivement l’intelligence artificielle. Elles le feront. L’enjeu sera de déterminer où elles souhaitent conserver une intervention humaine, quelles décisions elles accepteront d’automatiser et comment elles organiseront la responsabilité lorsque l’algorithme participera à la décision.
Daniel Baal ajoute à cette réflexion deux technologies dont les effets sont encore plus difficiles à anticiper : l’informatique quantique et la blockchain.
Leur présence dans les réflexions autour du futur plan est intéressante. Elle montre que Crédit Mutuel Alliance Fédérale ne prépare pas seulement un programme commercial à horizon trois ou quatre ans. Le groupe commence également à réfléchir aux infrastructures technologiques susceptibles de transformer à plus long terme les paiements, la sécurité informatique, le traitement de l’information et certains services financiers.
Le véritable changement pourrait être ailleurs : sortir d’une dépendance excessive à la France
Une autre phrase de Daniel Baal mérite probablement autant d’attention que ses propos sur l’intelligence artificielle.
Crédit Mutuel est régulièrement présenté comme l’une des banques les plus profondément françaises. Daniel Baal revendique cette identité, mais en identifie également la limite : un groupe de cette dimension ne peut plus dépendre autant d’un seul marché.
Le futur plan devrait donc poursuivre et amplifier la diversification géographique.
Cette orientation répond à une logique assez classique de gestion des risques. Une banque excessivement dépendante d’un marché national reste fortement exposée à sa croissance économique, à son environnement réglementaire, à son marché immobilier, à la situation financière de ses entreprises et de ses ménages ainsi qu’aux choix de politique économique du pays.
L’internationalisation permet de diversifier ces expositions. Mais elle change également la nature du groupe. Elle nécessite des investissements importants, une connaissance fine des marchés locaux, une maîtrise de nouveaux risques et, potentiellement, des opérations de croissance externe.
Le défi sera donc de réussir cette diversification sans diluer ce que Daniel Baal présente justement comme l’un des principaux actifs du groupe : son identité mutualiste.
De bancassureur à banque universelle
C’est probablement l’une des perspectives les plus structurantes du discours.
Crédit Mutuel Alliance Fédérale ne souhaite plus être seulement considéré comme un très solide acteur de la banque et de l’assurance de détail. Le groupe veut aller davantage vers le financement des grandes entreprises et renforcer sa dimension de banque universelle.
Cette évolution peut sembler technique. Elle est en réalité stratégique.
La banque de détail repose notamment sur les dépôts, le crédit aux particuliers et aux entreprises, l’épargne, les paiements et l’assurance. La banque de financement et d’investissement intervient davantage sur les besoins complexes des entreprises, les financements structurés, les marchés de capitaux et les grandes opérations de financement.
Daniel Baal assume d’ailleurs explicitement l’idée de prendre davantage de risque afin d’accompagner les grandes entreprises au cœur des transformations industrielles, numériques ou écologiques.
Cette phrase est importante.
Car la transition écologique ne dépend pas uniquement de la multiplication des fonds estampillés ESG. Elle nécessite surtout des capitaux considérables pour transformer les infrastructures, l’industrie, l’énergie, les transports, l’immobilier et les chaînes de production.
Une banque capable de mobiliser davantage son bilan peut donc exercer une influence beaucoup plus directe sur cette transformation.
La transition écologique entre alors dans le cœur du modèle bancaire
C’est ici que les orientations annoncées deviennent particulièrement intéressantes pour la finance durable.
Pendant longtemps, l’ESG bancaire a principalement été observé à travers les politiques d’exclusion, les produits d’investissement responsable, les engagements climatiques ou les publications extra-financières.
La prochaine étape est différente. Elle consiste à intégrer la transition dans les décisions d’allocation du capital et de financement.
Accompagner une entreprise industrielle dans la transformation de ses usines, financer de nouvelles infrastructures énergétiques, participer à l’électrification d’une chaîne de production ou soutenir le développement d’une technologie bas carbone engage directement le bilan de la banque.
Le débat devient alors beaucoup plus financier. Quel risque accepter ? Sur quelle durée ? Avec quelle rentabilité ? Quelle consommation de capital ? Quel risque technologique ? Quelle trajectoire de transition de l’entreprise financée ?
C’est précisément à cet endroit que la finance durable peut sortir d’une logique essentiellement déclarative pour devenir une véritable finance de transformation.
Le Dividende sociétal comme laboratoire d’un mutualisme financier
Daniel Baal rappelle également deux particularités du groupe : son statut d’entreprise à mission et la création du Dividende sociétal.
Derrière ce dispositif apparaît une question fondamentale pour le modèle mutualiste : que faire de la valeur créée ?
Dans une entreprise cotée classique, une partie importante de cette réflexion est naturellement structurée autour de la rémunération de l’actionnaire. Une organisation coopérative et mutualiste dispose d’une architecture différente. Elle peut théoriquement arbitrer davantage en faveur du temps long, de l’investissement ou du financement d’initiatives dont le rendement ne se mesure pas uniquement à court terme.
C’est d’ailleurs l’un des points les plus intéressants du discours de Daniel Baal : le groupe dispose, selon ses termes, de fonds propres puissants accumulés grâce au travail de plusieurs générations. Son ambition est désormais de les mobiliser.
Le capital n’est donc plus présenté seulement comme un coussin permettant d’absorber les risques. Il devient également un outil stratégique permettant d’investir, de financer et de transformer.
La nuance est majeure.
Plus d’ambition signifie aussi davantage de risques
Cette stratégie comporte néanmoins une équation délicate.
Internationalisation, nouvelles technologies, intelligence artificielle, informatique quantique, blockchain, montée en puissance de la BFI et financement des transformations industrielles nécessitent tous du capital, des compétences et une gouvernance robuste.
Vouloir prendre davantage de risque ne signifie évidemment pas diminuer les exigences de maîtrise des risques. C’est même l’inverse.
Plus une banque se diversifie, plus elle doit maîtriser des risques différents. Risque de crédit, risque de marché, risque opérationnel, cyberrisque, risque technologique, risque géopolitique et désormais risques climatiques deviennent de plus en plus interdépendants.
L’ambition annoncée pour 2028 devra donc se traduire par des choix très concrets. Les secteurs dans lesquels le groupe souhaite accélérer, les géographies privilégiées, les montants de capital mobilisés et la place accordée à la BFI permettront de mesurer l’ampleur réelle du changement.
2028 pourrait ouvrir une nouvelle étape
Il est encore trop tôt pour parler d’un plan stratégique achevé. Daniel Baal en présente aujourd’hui davantage la philosophie que les objectifs chiffrés.
Mais cette philosophie donne déjà une direction.
Le Crédit Mutuel Alliance Fédérale semble vouloir utiliser les prochaines années pour passer d’un modèle extrêmement solide sur son marché historique à un groupe davantage internationalisé, technologiquement plus offensif et capable de mobiliser plus fortement son bilan pour financer les grandes transformations économiques.
Le pari est intéressant parce qu’il repose sur une apparente contradiction : changer beaucoup sans renoncer à son identité.
Daniel Baal résume cette ambition par le « mutualisme d’action ». L’expression mérite d’être suivie attentivement. Car le véritable test du futur plan ne sera pas de savoir combien de fois apparaîtront les mots intelligence artificielle, transition ou innovation dans sa présentation.
Il sera de mesurer combien de capitaux seront effectivement mobilisés, quels nouveaux risques seront assumés, quelles entreprises et infrastructures seront financées et quelle part de la valeur créée retournera aux sociétaires, aux salariés, aux clients et plus largement à la société.
À partir de 2028, Crédit Mutuel Alliance Fédérale pourrait ainsi chercher à démontrer qu’un modèle mutualiste n’est pas seulement une manière différente de posséder une banque. Il peut aussi devenir une manière différente d’utiliser sa puissance financière.
